2025管理咨詢師備考預(yù)測練習(xí)題及答案（精選6套）
在平平淡淡的日常中，我們很多時候都不得不用到練習(xí)題，只有多做題，學(xué)習(xí)成績才能提上來。學(xué)習(xí)就是一個反復(fù)反復(fù)再反復(fù)的過程，多做題。你知道什么樣的習(xí)題才算得上好習(xí)題嗎？以下是小編為大家收集的2025管理咨詢師備考預(yù)測練習(xí)題及答案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
管理咨詢師備考預(yù)測練習(xí)題及答案 1
一、單選題
1.總體環(huán)境分析的各種因素對客戶經(jīng)營績效的影響程度是不同的。這些因素包括人口、經(jīng)濟、政治和法律、社會文化、技術(shù)和全球環(huán)境等方面。對客戶業(yè)務(wù)所涉及的國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、未來技術(shù)發(fā)展動態(tài)等影響客戶戰(zhàn)略制定的因素進(jìn)行分析屬于( )分析。
A 經(jīng)濟因素
B 全球環(huán)境因素
C 社會文化因素
D 技術(shù)因素
【答案】：D
【解析】：
本題考查企業(yè)外部環(huán)境分析各種因素內(nèi)容，依據(jù)題意：對客戶業(yè)務(wù)所涉及的國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、未來技術(shù)發(fā)展動態(tài)等影響客戶戰(zhàn)略制定的因素進(jìn)行分析屬于技術(shù)因素的內(nèi)容。因此答案是D。
2.公共關(guān)系的特點不包括下列哪項( )。
A 可信度高
B 靈活性強
C 費用開支較高
D 效果持久
【答案】：C
【解析】：
公共關(guān)系的特點有可信度高，靈活性強，節(jié)約費用開支，效果持久。
3.在甲企業(yè)選擇目標(biāo)市場時決定，將其手中的P1，P2，P3全部產(chǎn)品投人到M1，M2，M3全部市場中，這種做法體現(xiàn)了( )。
A 全部覆蓋
B 產(chǎn)品專門化
C 市場專門化
D 選擇專門化
【答案】：A
【解析】：
全部覆蓋是指企業(yè)力圖用各種產(chǎn)品滿足各種群體的需求，即以所有市場做目標(biāo)市場，題中所訴正體現(xiàn)了這一點，因此A項說法正確，為正確選項。
4.定期檢查的設(shè)備具有的特點不包括( )。
A 生產(chǎn)線單一的設(shè)備
B 精度高的設(shè)備
C 出現(xiàn)故障停休時間長的設(shè)備
D 非重點設(shè)備
【答案】：D
【解析】：
非重點設(shè)備使用的設(shè)備修理方法有事后修理或突發(fā)性故障修理。
5.產(chǎn)品在正式投產(chǎn)前進(jìn)行的市場調(diào)研、產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計、工藝設(shè)計等方面的工作，這個過程被稱為( )。
A 攀本生產(chǎn)過程
B 輔助生產(chǎn)過程
C 生產(chǎn)服務(wù)過程
D 生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程
【答案】：D
【解析】：
因為工作發(fā)生在產(chǎn)品正式投產(chǎn)之前，因此屬于生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備的過程。答案D是正確的。
6.一般適用于那些業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織編制預(yù)算時采用的預(yù)算方法為( )。
A 固定預(yù)算
B 零基預(yù)算
C 彈性預(yù)算
D 滾動預(yù)算
【答案】：A
【解析】：
固定預(yù)算一般適用于那些業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織編制預(yù)算時采用。
7.水平式分銷渠道主要特點是( )。
A 具有很大的靈活性
B 按照社會分工原則，由商品流通涉及到的各類企業(yè)所組成
C 成員企業(yè)之間可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，以便更快更經(jīng)濟地去實現(xiàn)產(chǎn)品在更大范圍內(nèi)的銷售
D 同一種產(chǎn)品既賣給消費者又賣給產(chǎn)業(yè)用戶用于生產(chǎn)消費
【答案】：C
【解析】：
水平式分銷渠道的主要特點是成員企業(yè)之間可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，以便更快更經(jīng)濟地去實現(xiàn)產(chǎn)品在更大范圍內(nèi)的銷售。
8.寬放時間是因各種理由所產(chǎn)生的延誤的補償時間，不包括( )。
A 作業(yè)寬放
B 工藝寬放
C 管理寬放
D 生理寬放
【答案】：B
9.下列不屬于內(nèi)部控制現(xiàn)狀評估的重點是( )。
A 控制活動
B 信息與溝通
C 內(nèi)部監(jiān)督
D 經(jīng)營利潤
【答案】：D
【解析】：
內(nèi)部控制現(xiàn)狀評估的重點包括控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)督。
10.甲企業(yè)下一年度預(yù)期銷售收入為50萬元，企業(yè)所處行業(yè)的平均銷售利潤率為11%，則該企業(yè)的目標(biāo)成本應(yīng)為( )。
A 34.5萬元
B 45萬元
C 44.5萬元
D 52.5萬元
【答案】：C
【解析】：
目標(biāo)成本=預(yù)計銷售收入-目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤=預(yù)計銷售收入×同類企業(yè)平均銷售利潤率。
11.某咨詢?nèi)藛T針對客戶要求，結(jié)合國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)管理的經(jīng)驗，從管理理念、管理體制和機制、管理方法等多層次、多角度提出自己的新見解。運用新的思維方式、新的觀點去觀察客戶，采用不同的方法和工具分析其存在的問題及原因，從而使客戶得管理水平獲得全面提升。以上主要體現(xiàn)了管理咨詢的什么特點?( )
A 科學(xué)性
B 創(chuàng)新性
C 有效性
D 獨立性
【答案】：B
【解析】：
本題考查管理咨詢的創(chuàng)新作用，題目中提到咨詢師的新見解、新的思維方式、新的觀點和不同的方法和工具分析等，使客戶得管理水平獲得全面提升，突出體現(xiàn)了創(chuàng)新的思想。因此答案是B。
12.下列關(guān)于5S說法正確的是( )。
A 修養(yǎng)(SEITSUKE)指的是員工養(yǎng)成遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動的工作態(tài)度
B 清潔(SEIKETSU)指的是將工作場所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料和工具上的臟東西清洗干凈
C 整頓(SEITON)指的是將生產(chǎn)過程中不必要的物品斷然加以處置
D 整理(SEIRI)指的是將工作場所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料和工具上的臟東西清洗干凈
【答案】：A
【解析】：
在5S管理中：SEIRI(整理)，將工作場所中的任何物品，分為有必要的和沒有必要的，除了有必要的留下來外，其他都清除掉;SEITON(整頓)，把留下來的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊，加以標(biāo)識;SEISO(清掃)，創(chuàng)造一塵不染的工作環(huán)境;SEIKETSU(清潔)，維持以上3S工作成果，即形成制度和習(xí)慣;SEITSUKE(修養(yǎng))，員工養(yǎng)成遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積極主動的工作態(tài)度。因此答案BCD是錯誤的。
二、案例分析題
【案例】：
花旗在中國就像停留在三十年代舊上海的一個夢，是許多金融驕子尋找失落夢想的地方。然而近來，花旗卻讓很多人看不明白。
與花旗剛進(jìn)入中國時大張旗鼓地招聘員工形成鮮明對比的是，許多員工選擇了離開�！皬哪瓿醯浆F(xiàn)在，我至少平均每禮拜收到一封同事的離職郵件，而剩下同事之間私底下關(guān)于薪酬不滿的討論也日漸增多�！被ㄆ旄杏X就像一只篩子，不停往外漏人，員工正以超出正常范圍的比率大幅度流失。
花旗也開始意識到高流失率帶來的負(fù)面效應(yīng)，“頻繁更換客戶經(jīng)理給客戶感覺不好。另外，雖然有一個月的緩沖讓離職員工將知識和技巧傳給新員工，但有些客戶知識是無法傳遞的，同一個文件一個新人過來也未必能看得懂�！币晃换ㄆ烊耸陆�(jīng)理說。一般而言，員工通過這一個月的工作交替最多只能傳遞40%與工作有關(guān)的知識和經(jīng)驗，“如果人員相對穩(wěn)定，很顯然花旗的業(yè)務(wù)會做得更好�！彼a充說。
在談到花旗銀行員工超比率流失問題的時候，浦東發(fā)展銀行北京分行的人力資源部的薪酬經(jīng)理楊文俊分析認(rèn)為：“一個企業(yè)要在一個完全不同的.文化中獲得認(rèn)同，就必須尊重這個文化中的大多數(shù)人的理念。在經(jīng)濟高度發(fā)達(dá)的美國，大家認(rèn)可的一些比率，在經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的地方未必適用。要在競爭中處于優(yōu)勢地位，就要找出員工最關(guān)心的問題給予解決。
花旗的薪酬從優(yōu)勢到失落的過程，就是中國市場化不斷深入的過程。隨著商業(yè)銀行的大量涌現(xiàn)，現(xiàn)在像花旗銀行這樣的外企的薪酬優(yōu)勢越來越不明顯了。它的整體也有必要隨著市場而起伏波動。當(dāng)市場改變了的時候，原來優(yōu)勢的企業(yè)如果沒有及時調(diào)整自己的工資水平，必然會造成員工的大面積流失�，F(xiàn)在盡管國有銀行的競爭優(yōu)勢還沒有完全釋放，但各種商業(yè)銀行間的加速競爭，也會導(dǎo)致人才需求的旺盛。花旗如果還不肯加大薪酬投入，員工流失的噩夢就遠(yuǎn)沒有結(jié)束。
年終歲尾，是企業(yè)人員流動的高峰期。如何保持員工隊伍的穩(wěn)定，是每個民營面臨的一個大問題。越來越高的員工流失率正不斷吞噬著團隊的肌體，給企業(yè)獲取正常利潤帶來了各種各樣的困難。那么什么是造成員工高比率流失的罪魁禍?zhǔn)啄?
一、存錢罐漏錢篩
有過花木種植經(jīng)驗的人都知道，在一個大的花圃里，偶然死一兩棵花草沒有關(guān)系，花農(nóng)通過移植補種就可以恢復(fù)原來的生機。如果花木大面積死亡，就有必要檢查一下到底什么地方出了問題：是管理跟不上，還是土壤不適合花木生長?如果管理者依舊掉以輕心，就有可能釀成災(zāi)難性的后果。
世間萬物在道理上有相通之外。在企業(yè)的上，也存在同樣的道理。員工就像那些不斷給企業(yè)創(chuàng)造效益的花木，企業(yè)則是人才儲備的“存錢的罐子”，在雙方平衡發(fā)展的時候，員工不斷為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的智慧。企業(yè)則不斷給員工提供較理想的。這種狀態(tài)一旦失去了平衡，企業(yè)拒絕為長大了 “花木”提供更充分的養(yǎng)料和水分，使“花木”生存了環(huán)境受到限制，員工流失問題就逐漸顯現(xiàn)出來，企業(yè)這種“存錢的罐子”在不知不覺間變成了“漏錢的篩子 ”。
某網(wǎng)站最近就“你在換工作時考慮的第一因素是什么?”進(jìn)行了主題調(diào)查。結(jié)果顯示，65%的被調(diào)查者選擇了“工資、福利”。此次問卷調(diào)查一共提供了5個選項，其余4個選項及投票結(jié)果是：26%的被調(diào)查者選擇“有培訓(xùn)和發(fā)展機會”，6%的被調(diào)查者選擇“企業(yè)公眾形象”，只有3%的被調(diào)查者選擇“單位離家近、環(huán)境好”，另外還有14人選擇“其他”。從調(diào)查結(jié)果可看出，人們在希望通過事業(yè)發(fā)展來實現(xiàn)自己的人生價值同時，同樣非常注重生活質(zhì)量的提高。在中國這樣一個溫飽型社會，“薪酬”問題依然是普通工薪階層最關(guān)注的問題。
美國學(xué)者阿姆科尼科特和阿利在對制造業(yè)員工辭職率的詳細(xì)分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響因素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在低收入的行業(yè)里，員工的流失率最高。
最初的少量的員工流動對企業(yè)來說，可能沒有多大影響。當(dāng)員工流動發(fā)展到大面積的人才流失的時候，企業(yè)就有必要檢討自己的內(nèi)部管理制度，對癥下藥。
二、有多少成本可以胡來
同花旗銀行一樣，中國的許多企業(yè)也面臨著同樣的窘境�！拔覀児舅坪跸萑肓艘粋�循環(huán)――不斷有人離職，不斷地招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工�！必�(fù)責(zé)人力資源的李辰任職廣州一家知名的醫(yī)藥銷售公司，“營業(yè)狀況好，但利潤總是不理想。”該公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把!”當(dāng)問到公司為什么挽留這些員工時?該總經(jīng)理沒有直接回答，只是說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。
“這是他們沒有認(rèn)識到員工流動暗藏著巨大的成本及其對公司利潤的損害”，說起類似的案例，AMC安盛顧問有限公司總經(jīng)理周文有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當(dāng)深入的研究。在他看來，合理的員工流失會使企業(yè)處于活躍狀態(tài)，但流失比率過高，就會威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。
“企業(yè)總經(jīng)理們的一個通病是，他們不愿意相信現(xiàn)有員工能夠通過培訓(xùn)和開發(fā)達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求，卻相信新招聘員工具有超凡能力”，周文并不否認(rèn)新員工的“鯰魚效應(yīng)”，但輕視不斷流失員工的結(jié)果是，公司高管不情愿對現(xiàn)有員工支付有競爭力的工資，而情愿對新進(jìn)的陌生員工支付比原崗位員工高出 30%～50%的工資。
他說：“就員工辭職的直接成本而言，每替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此項成本相當(dāng)于員工全年薪酬的 1.5倍甚至更高。如果再考慮員工辭職帶來的間接成本，公司受的實質(zhì)損害關(guān)系也就更加明顯�！庇腥擞嬎氵^，員工流失會給企業(yè)產(chǎn)生以下幾個方面的消極影響。
1、成本損失
不論流出者與流入者之間存在著怎樣的差異性，對于企業(yè)來說，更替員工是要花費成本的。由于員工流失需要新員工來替補的成本損失包括：流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。此外，員工流失還包括一些其他成本：由于流出員工中斷與外部聯(lián)系而損失的成本，由于流出者職位暫時空缺而造成的成本損失以及流出前損失的效率成本。
2、績效干擾
員工流失對工作績效的干擾屬于給企業(yè)帶來的間接成本損失。這包括兩個方面的成本，一是員工在流失之前，由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失，一是由于該職位在被新員工填補之前的空缺成本。中小企業(yè)在員工聘用制度上的隨意性使之連新舊交替的緩沖期也很難保證。員工離開后，他的工作必然需要其他員工來分擔(dān)，在同工自身工作任務(wù)繁重的情況下，生產(chǎn)率肯定會下降。
3、對交流的干擾
一般來說，員工流失對工作團隊的一體化和凝聚力產(chǎn)生一定的消極影響，高的員工流失率可能阻礙凝聚力的形成。招聘新人進(jìn)來，并不能立即發(fā)揮作用，他要和其他員工建立默契關(guān)系，完成員工間的磨合過程，都會造成勞動率下降。
4、對士氣的損害
員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度會產(chǎn)生消極的影響，也會影響到工作的積極性。員工在離職之前半年，他的工作效率就下降了。在他離開的時候，整個團隊也會受到影響，導(dǎo)致整體效率下降。他離職的原因會對他的同事、產(chǎn)生影響。同事的懈怠，使得生產(chǎn)率下降。
5、戰(zhàn)略性機會成本
員工流失會通過引起企業(yè)不得已推遲或取消既定的可給企業(yè)帶來巨大收益的，而使企業(yè)蒙受預(yù)期收入損失。
由于幾乎所有公司的招聘、培訓(xùn)、解聘等費用都屬于人力資源部門的預(yù)算，而與業(yè)務(wù)部門沒有直接的關(guān)系，造成絕大部分的中層經(jīng)理對于本部門員工流動成本漠不關(guān)心。目前很少有企業(yè)在年度預(yù)算中包含完整的員工流動成本(直接或者間接)，預(yù)算只包含招聘費用、員工離職經(jīng)濟補償?shù)炔糠钟行纬杀尽?/p>
目前在企業(yè)中還沒有專門就員工流動設(shè)立科目，與員工流動等相關(guān)的費用都是分?jǐn)傇诠芾碣M用等其他科目中的，所以，員工流動成本正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤，甚至影響到員工士氣和企業(yè)生產(chǎn)率，可以說是“企業(yè)利潤的無形殺手”。這樣造成的結(jié)果就是，如果企業(yè)不想付高成本挽留人才，就必須會更高成本去完成人才替代。
三、制定有競爭力的薪酬
“當(dāng)人力資本枯竭時，公司就完了。”惠悅?cè)蚴紫瘓?zhí)行官約翰在北京的一個國際人力資本論壇上用通用前首席執(zhí)行官韋爾奇的名言開始他的演講。
有報道稱，從上個世紀(jì)末期起，惠悅公司就開始跟蹤調(diào)查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25%以下的，股東收益很低，有的甚至是負(fù)收益;指數(shù)在25%至75%之間，股東收益增加30%的回報;如果指數(shù)高于 75%，股東最高可以獲得150%的收益。
惠悅公司又對歐洲和亞太地區(qū)的上市公司進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果與北美一致�！鞍拇罄麃喌雀逩DP國家的人力資源投入指數(shù)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國、印度等低 GDP國家�！焙＠者�專門分析了亞太低GDP國家人力資源指數(shù)與歐美國家的不同，他發(fā)現(xiàn)，“亞太地區(qū)低GDP國家把過多的精力放在如何招聘上，而歐美國家大多把的重點放在怎樣留住人�！�
未來的，主要表現(xiàn)在“知識經(jīng)濟”層面上，這已經(jīng)得到廣泛認(rèn)同。不言而喻，實際是在知識經(jīng)濟體制下人的知識的競爭。技術(shù)、信息、資源、戰(zhàn)略乃至作為外部環(huán)境的社會形態(tài)，都變的更加知識化、智能化，也就是會不斷把人的知識能動性推到極限。所以，人力資源的開發(fā)、利用則變的愈來愈重要。
管理咨詢師備考預(yù)測練習(xí)題及答案 2
一、單選題
1、下列技術(shù)、設(shè)備比選方案中，應(yīng)優(yōu)先考慮（B）的方案。
A．技術(shù)可靠，需要引進(jìn)國外設(shè)備
B．技術(shù)先進(jìn)，國內(nèi)有設(shè)備制造業(yè)績
C．技術(shù)不成熟，設(shè)備可在國內(nèi)外市場采購
D．技術(shù)先進(jìn)，設(shè)備正在進(jìn)行工業(yè)化實驗
2、關(guān)于項目經(jīng)濟影響分析的說法，錯誤的是（D）
A．對行業(yè)發(fā)展、區(qū)域經(jīng)濟或宏觀經(jīng)濟影響明顯的項目應(yīng)進(jìn)行經(jīng)濟分析
B．經(jīng)濟影響分析一般應(yīng)論證項目的是否符合經(jīng)濟發(fā)展總體布局的要求
C．經(jīng)濟影響分析課采用影響力系數(shù)反映項目對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的影響
D．經(jīng)濟影響分析不能采用評價人員主觀判斷的方法
3、一筆資金的名義年利率是10%，按季計息，關(guān)于其利率的說法，正確的是（D）。
A．年有效利率是10%
B．年有效利率是10．25%
C．每個計息周期的有效利率是10%
D．每個計息周期的有效利率是2．5%
4、關(guān)于項目經(jīng)濟分析與財務(wù)分析的區(qū)別的說法，正確的是（D）
A．前者的計算期不能大于后者
B．前者采用影子價格，后者采用市場價格
C．前者只有營利性分析，后者還包括償債能力分析與敏感性分析
D．前者采用社會平均收益率，后者采用財務(wù)基準(zhǔn)收益率作為基準(zhǔn)參數(shù)
5、項目決策過程可以依次分為（B）四個階段。
A．項目設(shè)想、項目研究、項目設(shè)計和項目決策
B．信息收集、方案設(shè)計、方案評價和方案抉擇
C．可行性研究、環(huán)境影響評價、申請報告和項目核準(zhǔn)
D．前評價、中間評價、完工評價和后評價
6、某企業(yè)現(xiàn)有甲、乙、丙三個獨立的投資方案，當(dāng)財務(wù)基準(zhǔn)收益率為10%時，各方案的基本信息如下表所示�，F(xiàn)在企業(yè)可用于投資的金額為700萬元，寫作如采用凈現(xiàn)值法則相對較優(yōu)的.選擇是（B）．
[注．（P/A．10%．5）=3．7908；(A．/P．10%．5=0
A．甲方案+乙方案
B．甲方案+丙方案
C．乙方案+丙方案
D．甲方案+乙方案+丙方案
7、某公司有關(guān)市場數(shù)據(jù)見下，據(jù)此判斷甲、乙兩類產(chǎn)品分別屬于（A）業(yè)務(wù)。
某公司2012年市場銷售額數(shù)據(jù)表（單位．萬元）
A．金牛、明星
B．瘦狗、金牛
C．明星、瘦狗
D．問題、明星
8、關(guān)于項目經(jīng)濟分析與財務(wù)分析的區(qū)別的說法，正確的是（D）
A．前者的計算期不能大于后者
B．前者采用影子價格，后者采用市場價格
C．前者只有營利性分析，后者還包括償債能力分析與敏感性分析
D．前者采用社會平均收益率，后者采用財務(wù)基準(zhǔn)收益率作為基準(zhǔn)參數(shù)
9、某新設(shè)中外合資企業(yè)，擬建設(shè)一個年加工能力為1200萬噸的石油煉制項目，估算建設(shè)投
資400000萬美元，流動資金150000萬美元。按照有關(guān)要求，該項目注冊資本的最低限額是
�。˙）萬美元。
A．240000
B．200000
C．150000
D．120000
10、下列費用中，屬于工程費用的是（B）。
A．建設(shè)期利息
B．設(shè)備購置費用
C．基本預(yù)備費用
D．工程建設(shè)其他費用
管理咨詢師備考預(yù)測練習(xí)題及答案 3
一、練習(xí)題
某傳統(tǒng)家電制造企業(yè)（以下簡稱 “A 企業(yè)”）成立于 2000 年，主營冰箱、洗衣機等白色家電，曾憑借線下渠道優(yōu)勢占據(jù)區(qū)域市場 20% 份額。近年來，受線上電商沖擊、新能源家電技術(shù)迭代加速、原材料價格上漲等影響，A 企業(yè)營收連續(xù) 3 年下滑 15% 以上，線下門店客流量驟減，研發(fā)投入不足導(dǎo)致產(chǎn)品更新滯后。
假設(shè)你是管理咨詢師，請回答以下問題：
運用 SWOT 分析法，梳理 A 企業(yè)當(dāng)前面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅；
為 A 企業(yè)制定短期（1-2 年）戰(zhàn)略目標(biāo)及對應(yīng)的實施舉措。
二、答案
SWOT 分析
優(yōu)勢（S）：①成立 20 余年，積累了穩(wěn)定的.區(qū)域客戶基礎(chǔ)與品牌認(rèn)知；②線下門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域廣，具備本地化服務(wù)能力；③白色家電生產(chǎn)工藝成熟，供應(yīng)鏈體系完善。
劣勢（W）：①研發(fā)投入不足，新能源家電（如節(jié)能冰箱、智能洗衣機）技術(shù)儲備薄弱；②線上渠道布局滯后，缺乏電商運營經(jīng)驗；③成本控制能力弱，原材料價格上漲直接擠壓利潤。
機會（O）：①國家出臺 “雙碳” 政策，新能源家電補貼力度加大，市場需求增長；②消費者對智能家電、健康家電的需求提升，產(chǎn)品升級空間大；③直播電商、社群營銷等新渠道興起，可低成本觸達(dá)年輕客戶。
威脅（T）：①頭部家電企業(yè)（如海爾、美的）線上線下全渠道布局完善，競爭壓力大；②原材料（銅、鋼、塑料）價格持續(xù)波動，成本不確定性高；③新興互聯(lián)網(wǎng)家電品牌以 “性價比 + 智能化” 切入市場，分流年輕客戶。
短期戰(zhàn)略目標(biāo)及實施舉措
戰(zhàn)略目標(biāo)：1 年內(nèi)線上營收占比提升至 30%，2 年內(nèi)推出 3 款以上新能源智能家電產(chǎn)品，營收下滑幅度控制在 5% 以內(nèi)。
實施舉措：
�、� 渠道優(yōu)化：組建線上運營團隊，入駐天貓、京東等平臺，開設(shè)品牌直播間，聯(lián)合區(qū)域 KOL 開展社群營銷；線下門店轉(zhuǎn)型 “體驗中心”，提供產(chǎn)品試用、售后維修一體化服務(wù)，提升到店轉(zhuǎn)化率。
�、� 產(chǎn)品研發(fā)：聯(lián)合高校或科研機構(gòu)建立 “新能源家電研發(fā)實驗室”，短期聚焦節(jié)能技術(shù)與智能控制功能，優(yōu)先升級核心產(chǎn)品（如一級能效冰箱、APP 操控洗衣機）；調(diào)研區(qū)域客戶需求，推出定制化產(chǎn)品（如適合小戶型的迷你洗衣機）。
�、� 成本控制：與原材料供應(yīng)商簽訂長期采購協(xié)議，鎖定核心材料價格；優(yōu)化生產(chǎn)流程，通過自動化設(shè)備減少人工成本，提高生產(chǎn)效率。
管理咨詢師備考預(yù)測練習(xí)題及答案 4
一、練習(xí)題
某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司（以下簡稱 “B 公司”）成立 5 年，主營在線教育平臺，員工規(guī)模從 100 人擴張至 500 人。目前采用 “職能制” 架構(gòu)，設(shè)置產(chǎn)品部、技術(shù)部、運營部、銷售部等部門，但出現(xiàn)以下問題：①跨部門協(xié)作效率低，如產(chǎn)品部推出的新功能未與運營部同步，導(dǎo)致推廣滯后；②一線銷售反饋的客戶需求無法快速傳遞至產(chǎn)品部，產(chǎn)品迭代與市場脫節(jié)；③部門間權(quán)責(zé)邊界模糊，出現(xiàn)問題時互相推諉。
作為管理咨詢師，請：
分析 B 公司當(dāng)前職能制架構(gòu)的適配性問題；
為 B 公司設(shè)計更適合的組織架構(gòu)，并說明設(shè)計邏輯。
二、答案
職能制架構(gòu)適配性問題
職能制架構(gòu)以 “專業(yè)分工” 為核心，適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一的企業(yè)，但 B 公司員工規(guī)模擴大至 500 人，且在線教育業(yè)務(wù)需產(chǎn)品、技術(shù)、運營、銷售緊密協(xié)同，當(dāng)前架構(gòu)存在明顯短板：
協(xié)作壁壘高：各部門聚焦自身專業(yè)任務(wù)，缺乏以 “項目 / 客戶” 為核心的協(xié)同機制，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)與運營推廣、客戶需求與產(chǎn)品迭代脫節(jié)。
信息傳遞滯后：客戶需求需經(jīng) “銷售部→部門負(fù)責(zé)人→公司管理層→產(chǎn)品部” 多層傳遞，流程冗長，易出現(xiàn)信息失真或延誤。
權(quán)責(zé)不清：未明確跨部門任務(wù)的責(zé)任主體，如 “新功能推廣” 涉及產(chǎn)品、運營、銷售多部門，但無統(tǒng)一負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致問題推諉。
建議組織架構(gòu)：矩陣制架構(gòu)
架構(gòu)設(shè)計：保留產(chǎn)品部、技術(shù)部、運營部、銷售部等職能部門（負(fù)責(zé)專業(yè)能力建設(shè)與資源支持），同時按 “業(yè)務(wù)線” 設(shè)立專項項目組（如 K12 學(xué)科項目組、職業(yè)教育項目組），項目組負(fù)責(zé)人由公司中層管理人員擔(dān)任，成員從各職能部門抽調(diào)，實行 “雙重匯報制”（既向項目組負(fù)責(zé)人匯報，也向原職能部門負(fù)責(zé)人匯報）。
設(shè)計邏輯：
�、� 解決協(xié)作問題：項目組以 “業(yè)務(wù)目標(biāo)” 為導(dǎo)向，整合產(chǎn)品、技術(shù)、運營、銷售資源，實現(xiàn) “需求 - 研發(fā) - 推廣 - 反饋” 閉環(huán)，如 K12 項目組可直接對接銷售部獲取客戶需求，同步推動產(chǎn)品迭代與運營活動。
�、� 提升響應(yīng)速度：項目組內(nèi)信息直接傳遞，減少管理層級，客戶需求可快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品改進(jìn)方案。
�、� 明確權(quán)責(zé)：項目組負(fù)責(zé)人對項目結(jié)果負(fù)總責(zé)，各職能部門成員明確在項目中的`具體職責(zé)，避免推諉。
配套措施：建立跨部門考核機制，員工績效同時納入 “職能部門專業(yè)能力” 與 “項目組貢獻(xiàn)”，激勵協(xié)作積極性；制定《項目協(xié)作流程規(guī)范》，明確跨部門任務(wù)的啟動、溝通、收尾節(jié)點。
管理咨詢師備考預(yù)測練習(xí)題及答案 5
一、練習(xí)題
某連鎖超市（以下簡稱 “C 超市”）在全國有 50 家門店，當(dāng)前 “商品補貨流程” 如下：①門店理貨員發(fā)現(xiàn)商品缺貨后，填寫紙質(zhì)補貨申請單；②申請單經(jīng)門店店長簽字后，通過郵件發(fā)送至總部采購部；③采購部專員審核申請單，若庫存充足則生成發(fā)貨單，若庫存不足則反饋門店并聯(lián)系供應(yīng)商；④發(fā)貨單經(jīng)采購部經(jīng)理審批后，傳遞至物流部安排配送。整個流程平均耗時 3 天，常出現(xiàn)門店缺貨超 48 小時導(dǎo)致客戶流失的情況。
作為管理咨詢師，請：
繪制當(dāng)前商品補貨流程的`簡易流程圖（文字描述即可）；
運用 “流程優(yōu)化四步法”（發(fā)現(xiàn)問題 - 分析原因 - 制定方案 - 落地驗證），提出流程改進(jìn)方案。
二、答案
當(dāng)前商品補貨流程（文字流程圖）
門店理貨員發(fā)現(xiàn)缺貨→填寫紙質(zhì)補貨申請單→門店店長簽字→郵件發(fā)送至總部采購部→采購專員審核→①庫存充足：生成發(fā)貨單→采購經(jīng)理審批→傳遞至物流部→物流配送至門店；②庫存不足：反饋門店→采購專員聯(lián)系供應(yīng)商→供應(yīng)商發(fā)貨至總部→采購專員生成發(fā)貨單→采購經(jīng)理審批→物流配送至門店。
流程優(yōu)化方案（流程優(yōu)化四步法）
第一步：發(fā)現(xiàn)問題
核心問題：流程耗時過長（平均 3 天），紙質(zhì) + 郵件傳遞效率低；人工審核環(huán)節(jié)多（店長、采購專員、采購經(jīng)理），易出現(xiàn)延誤；庫存信息不透明，門店無法實時了解總部庫存情況。
第二步：分析原因
�、� 信息傳遞方式落后：紙質(zhì)申請單需人工填寫、簽字，郵件傳遞易被忽略，且無法實時追蹤進(jìn)度；② 庫存數(shù)據(jù)未共享：門店與總部采購部庫存信息不同步，導(dǎo)致采購專員需額外耗時核查庫存；③ 審批環(huán)節(jié)冗余：所有補貨申請均需采購經(jīng)理審批，未按 “補貨金額 / 緊急程度” 分級，占用管理層時間。
第三步：制定改進(jìn)方案
① 搭建 “數(shù)字化補貨系統(tǒng)”：門店理貨員通過系統(tǒng)提交電子補貨申請（自動關(guān)聯(lián)商品編碼、歷史銷量數(shù)據(jù)），系統(tǒng)實時同步至總部采購部，支持申請單進(jìn)度追蹤（如 “已提交→店長審核→采購審核→物流配送”）。
�、� 實現(xiàn)庫存信息共享：在系統(tǒng)中開放 “門店 - 總部” 庫存查詢權(quán)限，門店可實時查看總部商品庫存，避免無效申請；采購部通過系統(tǒng)設(shè)置 “安全庫存預(yù)警”，當(dāng)商品庫存低于閾值時，自動提醒采購專員補貨。
�、� 優(yōu)化審批分級：補貨金額＜5000 元的申請，由采購專員直接審批；金額≥5000 元或緊急補貨（如生鮮、日用品），由采購經(jīng)理審批，縮短審批時間。
第四步：落地驗證
① 試點運行：選擇 10 家門店試運行改進(jìn)后流程，記錄補貨耗時（目標(biāo)降至 1 天內(nèi)）、缺貨時長、門店滿意度等指標(biāo)；② 迭代優(yōu)化：根據(jù)試點反饋，調(diào)整系統(tǒng)功能（如增加 “緊急補貨” 標(biāo)識）、優(yōu)化審批權(quán)限；③ 全面推廣：在 50 家門店全面上線改進(jìn)流程，開展員工培訓(xùn)，確保理貨員、采購專員熟練使用系統(tǒng)；④ 效果評估：每月統(tǒng)計補貨流程耗時、缺貨率，與優(yōu)化前對比，確保目標(biāo)達(dá)成（如缺貨率從 15% 降至 5% 以下）。
管理咨詢師備考預(yù)測練習(xí)題及答案 6
一、練習(xí)題
某制造企業(yè)（以下簡稱 “D 企業(yè)”）主營汽車零部件生產(chǎn)，近年來面臨 “技術(shù)工人流失率高（年流失率 25%）、新員工培訓(xùn)周期長（平均 6 個月才能獨立上崗）、老員工工作積極性不足” 的問題。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：①技術(shù)工人薪資低于行業(yè)平均水平 10%，且缺乏晉升通道；②新員工培訓(xùn)僅靠 “師傅帶徒弟”，無標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系；③老員工無技能提升激勵，長期重復(fù)相同工作，職業(yè)倦怠嚴(yán)重。
作為管理咨詢師，請為 D 企業(yè)設(shè)計針對性的人力資源解決方案。
二、答案
針對 D 企業(yè)技術(shù)工人管理的.核心問題，從 “薪酬激勵、培訓(xùn)體系、職業(yè)發(fā)展” 三方面設(shè)計解決方案：
優(yōu)化薪酬激勵體系，降低流失率
薪資調(diào)整：對標(biāo)行業(yè)薪資水平，將技術(shù)工人基礎(chǔ)薪資提高 10%-15%，確保薪資競爭力；設(shè)立 “技能津貼”，根據(jù)工人掌握的技能等級（如初級、中級、高級）發(fā)放津貼（初級 500 元 / 月，中級 800 元 / 月，高級 1200 元 / 月），激勵技能提升。
績效獎金：推行 “計件 + 質(zhì)量” 雙維度績效獎金，計件獎金與生產(chǎn)效率掛鉤，質(zhì)量獎金與產(chǎn)品合格率（如合格率≥99.5% 可獲全額質(zhì)量獎金）掛鉤，避免 “重數(shù)量輕質(zhì)量”；對長期服務(wù)員工（如滿 3 年、5 年）發(fā)放 “忠誠獎金”，增強歸屬感。
構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系，縮短新員工上崗周期
培訓(xùn)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化：編制《技術(shù)工人培訓(xùn)手冊》，明確新員工培訓(xùn)分為 “理論培訓(xùn)（1 個月）+ 實操培訓(xùn)（3 個月）+ 頂崗實習(xí)（2 個月）” 三階段：①理論培訓(xùn)涵蓋產(chǎn)品工藝、設(shè)備操作規(guī)范、安全知識；②實操培訓(xùn)由資深技師（需通過 “內(nèi)部講師認(rèn)證”）帶教，按 “操作步驟 - 易錯點 - 考核標(biāo)準(zhǔn)” 開展；③頂崗實習(xí)期間安排 “導(dǎo)師” 全程指導(dǎo)，每周進(jìn)行技能考核。
培訓(xùn)方式多元化：搭建 “線上培訓(xùn)平臺”，上傳設(shè)備操作視頻、工藝文檔，供新員工隨時學(xué)習(xí)；建立 “培訓(xùn)實操車間”，配備模擬設(shè)備，讓新員工在安全環(huán)境中練習(xí)操作，減少生產(chǎn)事故風(fēng)險。
考核驗收機制：新員工培訓(xùn)結(jié)束后，需通過 “理論考試（占比 30%）+ 實操考核（占比 70%）”，考核合格方可獨立上崗；對培訓(xùn)效果不佳的導(dǎo)師（如所帶新員工考核通過率低于 80%），暫停內(nèi)部講師資格，倒逼導(dǎo)師提升帶教質(zhì)量。
設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道，激發(fā)老員工積極性
縱向晉升通道：設(shè)立 “技術(shù)工人→資深技師→技術(shù)主管→技術(shù)經(jīng)理” 晉升路徑，明確各層級晉升標(biāo)準(zhǔn)（如資深技師需具備高級技能等級、3 年帶教經(jīng)驗、參與過工藝改進(jìn)項目），每年度開展晉升評審，讓老員工有明確目標(biāo)。
橫向發(fā)展通道：允許優(yōu)秀技術(shù)工人轉(zhuǎn)型為 “內(nèi)部培訓(xùn)講師”“工藝改進(jìn)專員”，如內(nèi)部講師負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)，享受額外講師津貼；工藝改進(jìn)專員參與生產(chǎn)流程優(yōu)化項目，若提出的改進(jìn)方案降低成本或提升效率，給予現(xiàn)金獎勵（如按節(jié)約成本的 10% 獎勵）。
技能更新激勵：與當(dāng)?shù)芈殬I(yè)技術(shù)學(xué)院合作，為老員工提供 “新能源汽車零部件加工”“智能設(shè)備操作” 等新興技能培訓(xùn)，培訓(xùn)費用由企業(yè)承擔(dān)，考取相關(guān)證書后給予一次性獎勵（如 2000 元 / 證），幫助老員工適應(yīng)技術(shù)迭代，緩解職業(yè)倦怠。
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